一、集团公司组织架构
1、直线职能制
直线职能制亦称直线参谋制,它将领导直接指挥和职能人员业务指导相结合,并具有直线制和职能制的优点,是现代管理中最常见的形式之一。美国的大型工业企业中,70%以上采用了U型结构。
直线职能制的本质特征在于:公司总部庞大,内部划分为若干个职能部门,公司总部对这些部门进行策划和运筹,直接指挥各部门的运行,以利于各部门的集中统一,直接协调各部门的工作,即各部门和下属单位均由公司最高层领导直接进行管理。使得生产和销售活动的纵向一体化大为加强,并由此形成了现代大型公司的原型。这种模式的不足是,各职能部门缺乏自主性与积极性,难以适应开拓新市场,满足不了市场多元化的要求。
2、事业部制
事业部制是一种分权式体制,它把市场机制引入公司内部,按产品、市场、营业区域和用户划分为若干事业部,实行集中指导下的分散经营的一种管理组织模式。
事业部制的本质特征在于:事业部一般无法人资格,是集团公司的分支机构。每个事业部都是实现公司总体目标的基本经营单位,对每个事业部委让权限的同时,使其担负经营责任,实行独立核算、自负盈亏和统一管理。事业部的规模一般介于总公司与生产工厂之间,可以自设职能部门。在产销分立的大公司里,事业部只负责组织和指挥生产,不负责经营销售。在大企业,也有采用事业本部和事业部两层结构的。在日本,大约有60%的大公司采用了事业部制。
事业部制在集团公司中,为直接的隶属关系,既是某一大类产品的投资和生产中心,又是该类产品的利润中心。因而分支管理与资源配置,规模与效益结合得较好,容易造就经理阶层的职业化。但事业部制也容易产生本位主义、各部门间难协调,更要防止过于集权。
3、控股制结构
控股型组织结构是在公司总部下设若干个子公司,公司总部作为母公司对子公司进行控股,承担有限贵任。母公司对子公司既可通过控制股权进行直接管理,又可通过子公司董事会、以及出售公司股份资产进行控制。
H型结构是实行集团公司内部分权的一种组织形式。它既能发挥母公司的战略优势,又能充分发挥子公司的积极性、灵活性。必要时,母公司容易放弃没有前途的子公司。这样,在结构上设计了一种增入或退出机制,便于兼并、重组,十分有利于分散集团公司的财产和经营风险。相对地,集团公司对子公司的资源调配能力有限,监控较为间接。H型组织结构比较适用于大型的跨国公司。
从欧美大企业看,H型结构正逐渐转变成U型或M型结构。一般而言,U型结构更多适合业务比较单一的企业,M型结构则适合业务多元化的企业。
二、集团公司组织架构
部门结构设计包括两方面的内容:
将企业组织划分为不同的、相对独立的部门
将它们组合起来,形成特定的部门结构
部门结构设计组合原则共有三种:
以工作和任务为中心,广义的职能制组织结构模式。直线制、直线职能制、矩阵结构。
以成果为中心。事业部制和模拟分权结构。
以关系为中心。只出现在特别巨大的企业或项目中。
部门结构选择考虑因素:
企业规模大小。规模较小,宜采用“以工作为中心”模式;规模较大,宜采用以“成果为中心”模式;特大,可考虑“以关系为中心”模式。
各部门工作的性质。以利润为中心,可采用事业部制;以成本或责任为中心,则适宜直线制或直线职能制。
外部环境复杂和变化速度。外部环境稳定,宜采用职能制;反之,可考虑事业部制。
企业技术状况。技术复杂程度影响管理层次和幅度,间接影响组织结构。
企业成员素质。素质高,宜采用以“成果为中心”模式;反之,则适合“工作为中心”
明确定义
组织结构:企业生产经营活动中的各个组成部分,具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。组织结构决定组织结构,组织机构是组织结构的外在表现。
正式组织:两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。
非正式组织:两个或两个以上个人的无意识地体系化了地多种心理因素的系统。
设计服务和后勤性部门时应注意
服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来
尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地
注意服务部门的社会化趋势
企业组织结构设置时,注意充分发挥企业内部三个系统:
(1)指挥计划系统
(2)沟通联络系统
(3)检查反馈系统
企业组织结构设置时,注意调整好四个层面:
(1)决策层
(2)执行层
(3)管理层
(4)操作层
企业组织结构设置时,体现三个原则:
(1)以系统为主
(2)以效率为主
(3)以工作为主
三、如何绘制组织结构图
(一)组织系统图的种类
组织结构图:说明公司各部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相应关系的图。
组织职务图:表示各机构中所设立的各种职务的名称、种类的图。
组织职能图:表示各级行政人员或职员主要职责范围的图。
组织功能图:表示某个机构或岗位主要功能的图。
(二)绘制框图时应注意:
明确企业各级机构的职能
将所管辖的企业内容一一列出
将相似的工作综合归类
将已分类的工作逐项分配给下一个层次
(三)组织机构设计后的实施要则:
命令管理系统一元化原则
明确责任和权限的原则
优先组建管理机构和配备人员的原则
分配职责的原则
企业组织诊断、调整、变革与整合
组织结构诊断:是针对企业组织结构存在问题,通过调查分析,找出原因,提出可行的改进方案,进而帮助指导实施的一种管理活动,它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法.
(一)组织结构诊断包括:
(1)组织机构调查
(2)组织结构分析
(3)组织决策分析
(4)组织关系分析
(二)组织结构变革:
(1)组织结构需要变革的先兆:企业业绩下降、管理效率低下、员工士气低落
(2)组织结构变革的程序
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